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外面是盛大庆典和游行，在VMware的落地窗会议室里，与会者们屏气敛息，空气中充满了紧张的味道。 EMC CEO乔·图斯是赶走戴安的主谋，因为觉得“她不够听话”。 “不够听话”的戴安在若干年后成为VMware的竞对——谷歌云掌门人，带领谷歌云从无名之士到打入前三，成为增长最快的黑马。 乔·图斯和戴安曾到访北京。出行时，乔·图斯的前面是警车开道，而戴安随手招了一辆出租车。 有员工曾在周日看到戴安坐在VMware门口台阶上教两个孩子做作业。当时VMware已经超过Adobe、Salesforce，是仅次于微软的全球第四大软件供应商，戴安却完全没有高高在上CEO的架子。 “戴安说话直接，爱憎分明，不会拍乔·图斯马屁，他是一个去北京都要警车开道的人，当然不满意她，而且他常年跟华尔街打交道，认为她不是能领导好500亿公司的CEO。” 当虚拟化式微，在云计算的新世界里，已经没有了VMware的权杖。 成立二十六载，两次上市，三度易主，历程四任CEO，很少有公司有如此跌宕起伏的旅程。 VMware历任CEO 在2008年亚马逊云成立之初，曾找到VMware，表示在做AWS，希望用VMware的产品，这是一个切入云计算赛道的绝佳机会，一旦AWS用了VMware的产品，替换周期可能长达10年。期间双方谈判了长达五个月，最后VMware放弃了。 而后，Paul接任戴安任CEO，为了让VMware转型云计算，殚精竭虑，但VMware对此不屑一顾，这后文详述。 入局晚，战略也不坚定。 其策略是利用VMware积累的庞大企业用户群，允许它们无缝迁移到VMware数据中心环境，这样它们会选择VMware云。 VMware认识到这个问题后，招了新团队做中间层，但这个团队既没有VMware的基因，对VMware的技术和产品也不熟悉，用一套全新的逻辑，做出来的东西并不理想，白玉堂表示“那玩意巨难用”。 “并不是VMware没有做云的技术，很多公有云厂商用的都是VMware的虚拟化技术，但云除了技术，还有运维，VMware的人都太自傲了，看不起运维，不像亚马逊，问题不解决，电话绝不挂。”白玉堂说，微软云能起来原因之一是干了所有VMware投机取巧不愿意干的脏活、累活。 更重要的是，2015年戴尔收购VMware后，严格管制VMware的资金，限制了对云的研发和投入。 vCloud Air失败后，不明内情的客户希望VMware能拿出上公有云的解决方案，于是VMware放弃自研，跟亚马逊合作。 表面看，VMware上云了，与Amzon合作后股票上升，两全其美，其实是将潜在云客户拱手让人，饮鸩止渴，“VMware基本是投降了”。 VMware后来将这种合作方式扩展到其他几个头部公有云厂商，先后与谷歌云、微软Azure、IBM云和Oracle开展了类似的合作。 2017年这项业务被出售给了欧洲的OVH，历经四年尝试后，VMware正式放弃公有云业务。 自研公有云不顺，VMware转向云原生，可惜也在云原生技术路线之争上败北。 但VMware一开始非常排斥开源。戴安认为，开源不适合VMware，“只要我们有创新，开源就不是最合适的模式”。 曾经有英特尔的人带了容器技术的demo来VMware面试，当时的领导表示公司不许开源，影响生意，对容器技术也没有在意。 在开源社区火爆的那几年，VMware提出“跨云管理”理论，推出VMware Cloud Foundation，试图联合公有云压制着开源架构。 2015年，Pivotal（VMware与EMC分拆出的企业）推出云原生概念，同年VMware成立CF，主打虚拟机和专有打包格式。 这一年，云原生的路线之争如火如荼。 谷歌押注的容器技术，能快速创建、启动，执行完快速毁灭，打包体积小，简化部署，能最小化占用计算资源，K8s，则能够对容器进行自动化部署和扩缩容，容器和K8s形成绝佳了CP。同年，谷歌开源了K8s项目，让多云解决方案更胜一筹。 云原生落后：Pivotal，做云的最后一个挣扎 被容器和K8s打得焦头烂额后，VMware不得不开始转弯切入。 2013年，VMware与EMC一顿操作猛如虎，将此前并购的SpringSource、Cloud Foundry、RabbitMQ和GemFire等公司整合，分拆出云原生企业Pivotal。 前文提到，公有云失败的原因之一是缺乏中间层，而现在的Pivotal，就是那个中间层。 倾注了如此多技术、人才和资本，内部有声音认为，Pivotal是VMware转型成云计算公司的最后一个挣扎。 VMware和Pivotal的矛盾也逐渐酝酿。抢夺容器和K8s的VMware和Pivotal开始兵分两路。 VMware则是收购了K8s早期创始企业Heptio，彻底改造vSphere，开源做K8s。 在戴尔要求下，VMware不得已成为了“接盘侠”。（VMware和Pivotal更多斗争内幕，可添加微信Yukuaikuaier了解） 2019年，VMware推出全新的K8s产品线Tanzu。这时候，VMware才从纯粹的虚拟化厂商转型为云原生厂商，一番折腾下，也失了云原生的先发优势。 错过移动化：砍掉Arm，押注x86 原本，VMware押对了移动化。移动化兴起初期，VMware选择了Arm，试图将PC端虚拟化逻辑复用到移动端上，将手机上私人和公用数据强隔离。 程鸣认为，这是因为他本人是靠x86出来的，“但Arm是未来啊！” 2013年，VMware的EXS已经在Arm上运行了，Pat一声令下所有Arm的研究都停了，团队成员也纷纷离开。 “团队人都走了，即使后面再想做也没人看得懂源代码了，你哪怕给点钱把这些人养着呢？”程鸣心有不甘，“这对整个移动化都是巨大的损失。”
2、傲慢、内耗和被资本左右的一生工程师文化至上的高傲：「Paul没能改变我们这些顽固不化的人」 VMware的五位创始人，分别毕业于麻省理工、斯坦福、伯克利。公司所有的政策、思维方式也充斥着工程师文化至上原则。 2014年林广希回硅谷，在一个慈善晚会上见到了6年没见的戴安，两人交流时，戴安问的第一问题，不是“你在VMware做得怎么样”，而是“VMware还能招到好的工程师吗？” 这种工程师基因，成就了VMware，也是基因里的傲慢，让它从顶峰滑落。 Paul是一位能力强、眼光超前的CEO，在90年代是微软的第3号人物，负责了微软几乎所有的桌面和 服务器软件业务，一手做起来了Office、Visual studio和Windows。 他的第一个会议，是召集公司十几个核心高管，问了一个问题： Paul坦言，VMware品尝到了服务器时代尾声的果实，但今后是云计算的时代。VMware过去的成功有时代的机遇，未来真正要发展，需要转型做一个云计算公司。 “其实戴安时期，AWS刚起来的时候，VMware就对是否要做云进行了大量的研究和讨论，最后的决定是，不做。”顾昊解释，“理由很可笑，在他们的心里，我们是写操作系统的人，怎么能做这些东西？” “当时我们都看不上谷歌，因为VMware做的是核心的操作系统，谷歌就一个做网站的，做出来的产品有什么含金量？”他们觉得自己很牛逼，根本不屑做云计算。 这群硅谷最优秀的工程师，做出了世界上最先进的、最好的虚拟化产品，也是他们葬送了VMware的未来。 顾昊认为当时大家都没有理解云计算，云计算是让客户不用管何时升级更新，何时扩容，这都是非常大的事情，“但我们就觉得这是小事情”，VMware的工程师思维遮盖了运维的重要性。 几经折腾，VMware的云计算甚至都没走上正轨。而使命感极强的Paul倍感挫败，只能挥手作别。 错综复杂的办公室政治、部门内耗，也是VMware无法摆脱的枷锁。 前文提到，戴尔收购了EMC后，Pivotal的使命逐渐转向戴尔的意志，而非VMware。 说是“斗”，其实是VMware被Pivotal方打压。 当时戴尔强调，在他的概念里，只有一个K8s的产品，就是Pivotal的PKS，K8s只有Pivotal能做，其他人要做就合作。 但Pivotal的工程师不是做系统出身，只会做咨询，最多帮大数据库写网站分析数据。结果杰瑜变成了“志愿者”，“合作”变成了VMware 20个工程师补贴对方。 “他们产品做得烂，还要按照自己的企业文化来，比如敏捷开发，日本工程的那一套。”平广看了PKS 1.0版本，直呼“质量差，啥啥都不行”。 “Pat根本没有权力，全是戴尔说了算。” “二十多个工程师的公司，5.5亿美元，折算下来其实很贵。”平广表示，结果买回来发现他们的代码根本没法用，完全达不到企业标准。 VMware本来希望通过Heptio能在K8S弯道超车，结果大手笔买了一个空壳公司，这个收购并没有给VMware带来革新的技术整合，反倒是浪费了宝贵的时间，消耗了现金流。“说白了，就是高层靠买买买，中层靠瞎整”。 “Pivotal上市后，负责人不干活，工程师都走了，PKS的K8s被做死了。” 于是出现上文提到的Pivotal因糟糕报表股价大跌，随后被VMware收购。 VMware和Pivotal分分合合，个中人和业务几经折腾，有苦难言。 产品线的争夺外，还有部门内部的尔虞我诈。 2009年，范承工成立了专门的团队，整个团队20-30个人，全都是精英中的精英，团队做了三四年后，被并到了VMware的一个名为“Management System ”的BU（MSBU）。 部门墙严重，产品无法融合 当时文斌三年就做一件事：把收购的7个公司，加上原来内部的3个产品，整成1个产品。 整合的难点在于，与整合同一公司的业务不同，他们的产品有相同的底层逻辑，而VMware是收购了不同的产品，强行整合。 “部门墙很多年，太严重了，没办法克服。”他们做了无数努力，都没能成功。2015年文斌离开时候，都没有做完。 与此同时，公有云vCloud Air和现在公有云模式一样，按月收费。但此前VMware最核心的现金流是卖License，按年收费，大概2000-8000美元/年，在云上是25美元/盒。这导致内部冲突，两边的销售在谈客户时左右互搏。 “VMware要自己上市有独立的决策力的话，它就不会一个又一个的错过，这些东西它都能接得上。” 惧怕微软、经济萧条、急需用钱 程鸣告诉雷峰网，戴安等人创业之初，最担心两件事： 二是英特尔开源，原本VMware的虚拟化技术领先市场几年，随着英特尔在硬件中加入了对虚拟化技术的支持，开源后只要用它的API就能做，大幅降低了门槛。 VMware正快速增长，急需资金，又不能马上上市。 一边承载着微软的猛攻火力，一边是英特尔开源拉低了技术门槛，一边是经济萎靡，急需现金流过冬，VMware倍感焦虑，只能卖身。 节约成本是下行期非常重要的命题，这甚至都不是VMware的威胁，而是优势和机会。 “他们甚至可以借钱活着，再等个两三年，境况可能就不同了。”榕宁声音里满是惋惜，认为是创始人没意识到接下来10年是软件的黄金期。 2013年前后，VMware在做虚拟化存储vSAN，但他们最大的困难不是技术和产品，而是与母公司EMC的竞争。 先是产品定位遭到EMC刁难，EMC不让vSAN定位为超融合，想自己用，以此延长自己的硬件存储技术的生命周期。 徐岸表示，vSAN初期的确存在诸多问题，双方一起接受联合采访时，EMC就揪着vSAN前期的问题拼命抨击。 存储是一个传统行业，用户粘度高，同时对可靠性、可用性要求很高。达杉等团队成员并非存储出身，一点点从头开始学。好在vSAN的产品思路好，抓住了用户的核心痛点，VMware也很快优化了产品质量问题，不断迭代，补齐质量，产品性能逐渐变好，仅1年半的时间，就有了几千个客户。 戴尔收购EMC的第一件事就是把两方的关系捋顺，以业务和客户论英雄。当时VMware的业务量是EMC的四倍，客户量是EMC几十倍，VMware的产品遍地开花，胜负基本已定。 “这是软件对硬件的一次颠覆。”徐岸脸上闪过一丝笑意，这让VMware的团队有种打入敌人内部的感觉。 卖身戴尔：涨价、捆绑销售、抽血 在程鸣看来，戴尔科技的基因跟VMware迥异，而创始人戴尔本人，业务和执行能力很强，但不是一个做产品的人。 戴尔对VMware各方面进行了严格的管控，VMware从受EMC束缚，变成被戴尔钳制。 “戴尔是一个PE资本运作天才，但对于企业发展怎么从一个50亿做到100亿，没概念。” 戴向东一直跟上层强调，VMware要持续做核心产品，但CEO们都置若罔闻，他们认为其领先市场多年，对此有恃无恐。 Pat时期，有VP曾在会议上强调应该重视核心产品的投入，得到了一句“shut up，我已经给你们20亿，够多了”。“整个RND（指研发部），才20亿！”彬咏说起来痛心疾首。 当时VMware陷入一个恶性循环：不停招新人做新业务，产品不成熟，再找其他新业务，摊子越铺越大，投入了大量资源做周边产品，还越做越烂，最终还是靠老的核心产品赚钱。 CEO们发现，如果将核心产品+一大堆周边打包卖给客户，客户为了核心产品不得不付钱。 强绑定的策略，让VMware的报表越来越好看，但客户满意度越来越差。 捆绑销售、周边产品拉胯、涨价，核心业务也逐渐被侵蚀。 “VMware每年积累的现金收入其实很多，但都被挥霍、抽血抽掉了。” 戴尔收购VMware后，通过多种方式多次抽血。内部有声音“VMware就是大股东戴尔的提款机”。 VMware当时收购报价为每股15美元，与Pivotal 8月股价低点相比很大的溢价。 绍秋2005年进入VMware，经历过做系统、软件，这些业务净利润极高，但VMware却越来越没钱。 即便如此，在被戴尔拥有的近6年，VMware依然为其带了以亿为单位的财富。2020年，戴尔在剥离VMware之前，VMware的市值已经超过了戴尔公司本身。 “其实在戴安被踢出局后，VMware就失去了灵魂，变成一个商业公司”，楚泽很无奈：“对戴尔来说，只有Dell是公司，其他都是工具。”
3、被困在十年前这出乎所有VMware人的意料，“ It's pretty sad.”顾昊一遍遍的说着，声音里有惋惜、不甘、伤心，像是对我们说，又像是自言自语。 凭着这股子劲儿，这个名不见经传的公司，带来了崭新的世界，在IT产业掀起滔天巨浪。 VMware依然是虚拟化市场的王者，但虚拟化的黄金时代过去了，未来是云计算的舞台。VMware不再是那个意气风发的少年，曾经单刀赴会的勇气，消磨成时不与我的悲情。 当时一起向新世界出发的谷歌、苹果、亚马逊都已市值千亿美元，反观VMware，产品线从1个到7个，单个业务营收从一亿到十几亿。 它强大又无助，高傲又勤勉，如此多产品、如此多创新，几经易主，几番挣扎，最后似乎用尽了全身的力气，都没能真正主宰自己的命运。
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发表于 2024-4-3 15:47:22
发表于 2024-4-6 08:07:50
