参与效应：让员工觉得本身是企业的主人

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参与定律是由美国著名企业家M·K·阿什提出的。他认为：每个人都会支持他参与创造的事物。
美国阿肯萨斯大学教授莫丽·瑞珀特曾做过一个实验。她将一个公司的员工分成两组：参与组和限制组。参与组的特点是战略远景清晰，在制定战略决策时员工参与度高，战略决策被员工高度认同；而限制组的特点是战略远景不明确，战略决策制定的参与度低，战略决策缺乏认同。

经过一段时间的不雅 察，结果显示，工作满意度和组织参与度跟企业的参与性文化氛围密切相关。参与程度高的那一组显示，对战略决策的认同，是工作满意度的最重要因素之一，而对战略决策的参与，则是组织参与度的最重要因素。
在这项研究的基础上，瑞珀特教授得出了这样的结论：企业为员工提供明晰的战略远景，加强员工对企业战略的认同度，增强员工参与设计不同阶段的战略流程意识，企业将会从中明显受益。
参与效应告诉我们：只有当员工参与了公司的决策和办理 后，才能对企业产生最大的认同感和很高的满意度，也才能最大限度地激发本身 的工作热情，企业才有可能真正实现利润的最大化目标。
在现实中，有很多企业的遍及 做法是：关键决策通常由高层的几个人制定，然后不管员工能否参与进来，或融入其中，就在企业内部推行。这样做的结果，往往会迟滞企业战略决策的推行，因为员工的参与才是企业战略能否贯彻的关键。只有参与才是支持的前提。凡是人们最关心的，人们往往也乐于为它操心。
企业中的每一名员工比任何人都更加清楚本身 的工作，所以作为企业的办理 者最好不要横加干涉。如果办理 者能让那些平时没有机会互相交流的员工参与到企业的决策讨论会就可以打击企业中官僚主义的弊端，减少繁琐程序，让员工觉得本身 是企业的主人，为企业担负起本身 的责任。
作为企业的办理 者，大都可能有这样的实践经验：当你正在为一项决策或者一项工作拿不定主意而感到手足无措时，也许会忽然想到“开会”，让本身 的“智囊团”对你面临的决策困难实行群策群力。也正是因为“开会”之后，所面临的难题就迎刃而解。
独裁的办理 方式，会使办理 者成为一个离群的孤雁，高高在上却完全失去员工的信任。训斥、监控、惩罚、威胁和命令已经不是一个现代企业办理 者应该使用的办理 手段。在一个只能借助于团队力量成功的时代里，人与人之间的分工合作显得更加重要，办理 者也需要与员工进行伙伴式的合作，而不是采取独裁的办理 方式。让员工“参与”到企业的办理 决策之中，才是现代企业的发展之路。
企业内，领导作为决策者通常认为本身 经验丰富、能力出众，但“智者千虑、必有一失”，再精明的领导也不成 能了解方方面面的信息。决策仅凭主不雅 判断，只从自身出发，不免 产生偏差。不同意见多来自于决策层之外，员工的不同意见，是决策者获取全面信息的重要渠道。决策者了解的信息越充分越全面，就越能避免决策失误。
最能表现 “参与效应”巨大作用的例子是“博克”牌洗衣机的诞生。在通用电气的家电部有一个专门生产洗衣机的工厂。从1956年建厂以来的30多年间，经营得非常不好，生产出来的老式产品卖不出去，1992年损失了4700万美元，1993年上半年又损失了400万美元。1993年秋，公司决定卖掉这家工厂。这时候，一个名叫博克的公司副总裁站了出来说：“这么多工人怎么办？请给我这个机会，我必然 要想办法使公司转危为安。”博克先生首先召集了20个员工，然后让他们参与公司的决策讨论，用20天时间向总部提交了一份改革报告，韦尔奇总裁支持这个建议，马上批给7000万美元对企业进行技术改造。
“参与效应”让那些本来毫不相干的人们聚集到了一起，包孕 计时工人、白领阶层甚至于工会领袖们。他们平时在工作中很少有机会接触，现在却可以在这种活动中彼此 扳谈 并彼此 信任，这种参与让员工感到自豪。一个让员工感到自豪的公司，会让员工不自觉地将本身 的利益与公司的利益紧紧的绑在一起，会加强他们的责任心，对于那些事事都以私利为出发点的低敬业度状况大大削减。

对于企业的员工来说，参与式关心和支持的前提，也是有效沟通、群策群力的有效途径。当企业真正的把员工当作企业的一部分，让他们参与到企业办理 的决策中，才能够齐心协力共谋发展。

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