霍桑效应：善意的谎言和夸奖可以造就一个人

admin

由于受到额外的关注而引起绩效或努力上升的情况我们称之为“霍桑效应”。霍桑效应的发现来自一次失败的办理 研究。
1924年11月美国国家研究委员会组织了以哈佛大学心理专家梅奥为首的研究小组进驻西屋电气公司的霍桑工厂，他们的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径。他们选定了电器车间的六名女工作为不雅 察对象。在七个阶段的试验中，主持人不竭 改变照明、工资、休息时间、午餐、环境等因素，希望能够发现这些因素和生产率的关系，这是传统办理 理论所坚持的不雅 点。但是很遗憾，不管外在因素怎么改变，试验组的生产效率一直在上升。

后来这个令人困惑的结果引发了办理 学上的一场革命。历时九年的试验和研究后，学者们终于意识到了人不仅仅受到外在因素的刺激，更有自身主不雅 上的刺激，从而诞生了办理 行为理论，开始把人当作“人”而不是机器的附属物来看待了。就霍桑试验本身来看，当这六个女工被抽出来成为一组的时候，她们就意识到了本身 是特殊的群体，是试验的对象，是这些专家一直关心的对象，这种受注意的感觉使她们加倍努力工作，以证明本身 是优秀的，是值得关注的。另一方面，这种特殊的地位使得六个女工之间团结得特别紧密，谁都不肯 意拖这个集体的后腿，她们之间甚至形成了一种默契。就这样，个人微妙的心理和团队精神促使着她们的产量上升再上升！
霍桑效应告诉我们：从旁人的角度，善意的谎言和夸奖真的可以造就一个人；从自我的角度，你认为本身 是什么样的人，你就能成为什么样的人。那么，在企业办理 中，办理 者就需要去遵循“霍桑效应”告诉我们的道理，去激励开放员工的潜能，以创造更高的价值。身为企业的办理 者，就需要我们让每一个员工发挥出他的最大能量。所以说，适当的夸奖你的员工，更能激发他们的工作效率。
办理 之父亨利·法约尔曾经做过这样一个实验：他挑选了20名技术水平相近的工人，然后以十人一组分成了两组，在相同的条件下，让他们同时进行生产。每隔一小时，他就会去检查一下工人们的生产情况。
对第一组工人，法约尔只把他们各自生产的产品数量记录下来，并没有告诉工人他们的工作进展速度，而对第二组工人，法约尔不仅对生产的数量进行了记录，而明确地告诉他们各自的工作进度。他在生产速度最快的两个工人的机器上，各插了一面小红旗；速度居中的四个人，每人插了一面小绿旗；而最后的那四个人，则插了一面小黄旗。这样一来，每个工人对本身 的生产速度到底如何，就一目了然。
实验表白 ，第二组工人的生产速度和效率明显高于第一组工人。可见，将员工的表示 反馈给员工是非常重要的，不仅能帮忙 员工更加明确本身 的努力标的目的 ，更能激励员工的士气，提高员工的工作效率。
哲学家威廉·詹姆斯曾经说过：“人的本性是喜欢被人赏识的。”认识到这一点对经理的激励工作非常重要，只有正确认识这一点，我们才能将员工的工作表示 反馈给员工，及时对员工的工作给予正面表扬和评价，让员工感觉到被尊重、被赏识，持续强化正面的行为，使之带来的影响产生倍数效应，才能不竭 挖掘员工的潜能。

每一名员工都是“人才”，当办理 者学会用善意的谎言和夸奖去对待员工时，他们回馈的将会更多。善用“霍桑效应”，那么员工就是你的“成功”。

危凡霜

谢谢分享！一直在找